杏一總經理蔡德忠:要當醫療通路的7-11

穿越火线官网下载 www.nroxg.icu 文/莊正賢

出處 / 萬寶週刊 1215期(2017/02/10)

去只要談到 杏一 (4175),印象總會連結到護士出身的陳麗如董事長,以三心(耐心、關心、愛心)二意(誠意與滿意),建立了臺灣最大的醫療通路,並成為首家掛牌的醫療通路公司,雖然股價都維持在不錯的位置,但成交量卻顯得乏人問津,因為大家都在想臺灣這市場還有甚麼辦法成長嗎?但去年開始公司展開大刀闊斧的動作,從以醫材為主的通路跨入藥局,到底葫蘆裡賣甚麼藥?我們特別專訪蔡德忠總經理,跟讀者聊聊杏一的轉型之路。

連鎖通路的美麗與哀愁

蔡總開宗明義地說,大家現在看連鎖通路好像是點石成金,不管是大家最熟知的統一超(2912)、外資最愛的寶雅(5903),好像只要不斷展店,規模經濟的效應就會起來,到時候就坐收通路為王的成效就好。其實就他而看,通路小時很辛苦,通路養大時也很辛苦,只是辛苦的狀況不同,到現在即使杏一已經穩居國內龍頭,他覺得每天都有不停地挑戰。

他舉例創業初期真的是陳董一手張羅,他除了口中會獻策外,其實並沒有實際參與經營,但他看到董事長從一家店開到4家店,但只有更忙,獲利卻難以提升,因為開第一家店,甚麼事都可以親力親為,所以管理績效最好,但開了連鎖店面後,所以表面上進貨成本可以降低,但各店管理成本大增,所以獲利不見得提升,他每天看著陳董忙著跟無頭蒼蠅一樣,長期在臺塑集團擔任管理職的蔡總,就決定下來與夫人一起把事業做好。

好評連連 名人堂升級!!

在夫妻齊心下很快有所成績,連鎖門市也不斷上升,但是管理績效還是遲遲發揮不了,更多的瑣事拖慢了腳步,他告訴我們曾經有一天他就在辦公室簽章,一天就過去了,等下班回家他發現除了簽了無數的例行公事的文件章外,今天好像甚麼都沒做。

所以制度化成為管理連鎖事業的不二法門,當然整個管理庫存系統的建置不在話下,而他舉例但有系統後不要以為就沒事了,他舉盤點為例,即使有系統存在,要叫店員盤點平均高達2000~3000以上的品項,就算整個店面都關了讓店員盤點,往往還是徒勞無功與事實相距甚大,所以杏一有專業的盤點團隊,還在門市在營運時都能進行盤點,卻總是能核對清楚,這就是分工制度化的重要。

同時公司也積極建立自己的倉儲與運送,之前掛牌前已經建立楊梅的物流倉,但沒想到才短短幾年,儲位利用率已經高達9成以上,有時甚至還必須外租倉庫使用,因此為了公司長期的發展,決定興建第二物流倉,鄰近原物流中心,除了消極地將自動化倉儲空間倍增外,更可提升門市與電商的送貨效能,達到減少人力與營運成本的積極效果。

至於為什麼敢投入那麼大筆的資金,他也舉一個實際的例子,過去倉儲跟物流不掌握在自己手上的時候,因為有高達2000種以上的品項,光不同的物流公司將貨送到門市來,門市人員一天往往要收好幾次貨,而且清點的時間緊迫,往往產生誤差,就出現庫存的損失,但自建倉儲與物流後,根據各門市的需要一次滿足,而且責任歸屬明確,在管理上幫了很大的忙,這都是他們夫妻累積多年的連鎖通路經驗談。

跨入醫藥市場 進入社區型醫療通路

對於大家質疑杏一還有成長的空間,臺灣連鎖醫療通路還有多少市場的問題,蔡總堅決地回答,不但還有空間而且還有很大的空間,為什麼敢這樣說呢?因為比較國際先進國家我們的醫療通路連鎖化程度遠遠不及,美國3大全國連鎖藥局沃爾格林(Walgreens)、來德愛(Rite Aid)和CVS,都近乎有8000家的分店規模,連鎖化程度達62%,在日本則有松本清這個領導品牌,連鎖化也達55%,就連連鎖藥局通路才剛起步的中國,光大森林、一心堂、老百姓等知名通路,也都達到千家以上的規模,連鎖化比例也達37%遠遠高於臺灣的17%。所以臺灣光跟上大陸就有一倍以上的成長,更別提比較歐美了。

但為什麼會有這樣的不同呢?主因就是第一是臺灣把整個醫療通路的市場做區分,就像杏一目前主打醫材,醫藥則有像大樹、博登等,醫美則有康是美這個巨人,甚至連嬰幼產品臺灣都有卡多摩、丁丁等一枝獨秀,一塊餅被切割的四分五裂,自然就很難做大。但現在他覺得機會來了,特別是在整合醫藥的部分,過去杏一的通路多半跟著醫院走,200家的通路不是在醫院內就是緊鄰醫院,以配合消費者的方便,的確也到了瓶頸。所以2016年起展店型態開始以社區型醫療為主,但杏一目前只能賣OTC藥品,因此要成為社區型醫療門市,處方藥以及慢性疾病(慢簽)都是必要的,所以決定採取併購或是加盟的方式,結合社區型的傳統藥房。

除了跟國內的知名連鎖藥局美德結盟,將自己優異的管理系統進入達康美得體系,並借重達康美得過去在連鎖藥局的經驗,合資成立杏州,用最快的速度進入市場。而對於藥局這市場他覺得未來也將會有大革命,因為過去傳統藥局已經慢慢微利化,加上藥師法的限制,讓藥師的薪資水漲船高,真正的傳統藥局很難正規地聘請1~2個正式藥師,而藥師如果要自己開業,一開始營運資金與後續管理又都是問題,而與杏一相結合,將是彼此創造雙贏的最好方法。

而在與達康美得結盟後,公司已經有第一期的五年計畫,而重點目標就是希望在3年內達成300家店、5年500家的經濟規模,而關鍵在於彼此的整合,包括資訊、物流、商品開發、門市、商情、行銷、人力資源、採購都能進行整合、最終達到資本與財務的整合。

未來發展藍圖

以連鎖通路來看長期的發展當然擴增據點強化通路是不二法門,但要如何達到呢?針對擴增據點的部分,以目前臺灣188家門市與12家醫院型門市,這種業態大概趨近於飽和,展店速度將放緩,而將重點放在前文提到的社區型門市,結合藥局與長照的需求,達到五年計畫的目標。而在中國現有的11家門市與2家商場,則先以獲利為優先目標,去年第四季已經順利轉虧為盈,今年的目標將是全年獲利。而其他的國外市場,目前公司先觀察東南亞的市場,再做仔細的評估。而電商比重雖仍在持續拉升,由於法令的限制,多是以營養品與居家照護為主,目前每月營收從前年的單月150萬到去年的都能維持在200~250萬間,今年也將持續成長,不過由於基期太低對公司的貢獻度並不大。

至於強化通路方面,例如擴增倉儲就是讓供應服務更加的科技化,並開發新的多元性產品,強化自有品牌的能見度,配合醫療照護的專業化,讓杏一的通路不只達到量的成長,更能達到質的提升,在未來老年化的社會,成為醫療通路的牛耳。

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